4.15 DIVERSIFICACIÓN

Una vez que se ha tomado la decisión de diversificarse, se debe hacer una elección entre hacerlo hacia negocios relacionados o no relacionados, o alguna combinación de ambos.

Los negocios están vinculados cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadenas de valor y no lo están cuando no hay similitudes comunes en sus respectivas cadenas de valor.

Podemos comprender mejor los aspectos estratégicos a los que se enfrentan los gerentes corporativos en la creación y la administración de un grupo de negocios, si consideramos seis estrategias relacionadas con la diversificación.

Adquisición de un negocio ya existente. Es la forma más popular y rápida de diversificarse. Un obstáculo para ingresar en industrias atractivas mediante la adquisición es la dificultad de encontrar una compañía adecuada a un precio que satisfaga la prueba del costo de ingreso.

Inicio interno. Implica la creación de una nueva compañía bajo la estructura corporativa, para que compita en la industria deseada. La formación de una compañía para su ingreso en una nueva industria es más atractiva cuando: 

1) se cuenta con tiempo para impulsar el negocio desde la base

2) es probable que las empresas ya existentes sean lentas o ineficaces en su respuesta a los esfuerzos de un nuevo integrante para abrir el mercado;

3) el ingreso interno tiene costos más bajos que el ingreso medio de la adquisición

4) la compañía ya posee internamente la mayor parte o todas las capacidades necesarias para competir de manera efectiva

5) la adición de una nueva capacidad de producción no causará un impacto adverso en el equilibrio de oferta-demanda en la industria

6) la industria objetivo está constituida por muchas empresas relativamente pequeñas, de manera que la compañía que ingresa no necesita competir frontalmente contra rivales más grandes y poderosos.

Empresas conjuntas. Resultan útiles para lograr el acceso a un nuevo negocio, por lo menos en tres tipos de situaciones: 1) es una buena forma de hacer algo que una sola organización no puede resolver económicamente o es arriesgado; 2) son convenientes cuando la unión de los recursos y competencias de dos o más organizaciones produce una organización con mayores recursos y activos competitivos para que sea una poderosa contendiente en el mercado; 3) las empresas conjuntas con socios extranjeros en ocasiones son la única forma, o la mejor, de superar las cuotas de importación, los aranceles, los intereses políticos nacionales y los obstáculos culturales.

Estrategias para ingresar en nuevas industrias; adquisición, inicio y empresas conjuntas. El ingreso en nuevos negocios puede asumir cualquiera de tres formas: adquisición, inicio interno y empresas conjuntas.

·         Ajustes tecnológicos. Compartir tecnología común

·         Ajustes de operación. Combinar actividades o transferir habilidades/capacidades en la obtención de materiales, en investigación y desarrollo, en el mejoramiento de los procesos de producción, en los componentes de fabricación, etc.

·         Ajustes de distribución y relacionados con el cliente. Cuando las cadenas de valor de diferentes negocios se traslapan de tal manera que los productos son utilizados por los mismos clientes, se entregan a través de distribuciones y minoristas comunes.

·         Ajustes administrativos. Cuando diferentes unidades de negocios tienen problemas empresariales, administrativos o de operación semejante, lo que permite que los conocimientos administrativos en una línea de negocios se transfieran a otra.

Estrategias de diversificación relacionada. Implica una diversificación hacia negocios cuyas cadenas de valor tienen "ajustes estratégicos" competitivamente valiosos con los del negocio actual de la compañía. El ajuste estratégico entre los diferentes negocios existe siempre que sus cadenas de valor son lo bastante similares para que ofrezcan oportunidades de compartir las experiencias, ejercer un mayor apalancamiento en las negociaciones con proveedores comunes, fabricar conjuntamente partes y componentes, compartir una fuerza de ventas común, utilizar las mismas instalaciones de distribución… etc. Lo que hace que la diversificación relacionada sea atractiva es la oportunidad de convertir los ajustes estratégicos en ventajas competitivas. Los ajustes estratégicos entre negocios relacionados ofrecen el potencial de la ventaja competitiva de:

a) costos más bajos

b) una transferencia eficiente de capacidades clave, experiencia tecnológica o conocimientos administrativos de un negocio a otro

c) la capacidad de compartir una marca registrada común

d) un mejoramiento de las fortalezas de recursos y de las capacidades competitivas. Las economías de enfoque surgen de la capacidad de eliminar costos mediante la operación de dos o más negocios bajo la misma estructura corporativa; las oportunidades de ahorro de costo pueden surgir de las correlaciones en cualquier parte a lo largo de las cadenas de valor de los negocios.

·         Si el negocio puede cumplir con los objetivos corporativos de rentabilidad y ganancia sobre la inversión.

·         Si el nuevo negocio requerirá inversiones de capital para reemplazar activos fijos, fondear la expansión y proporcionar capital de trabajo.

·         Si el negocio se encuentra en una industrial con potencial de crecimiento significativo.

·         Si el negocio es lo bastante grande para contribuir de una manera significativa a la línea de la empresa matriz.

·         Si hay potencial de dificultades sindicales o de regulaciones gubernamentales adversas en lo que se refiere a la seguridad del producto o al ambiente.

·         Si la industria es demasiado vulnerable a una recesión, una inflación, tasas de interés elevadas o cambios en la política gubernamental.

Las compañías con estrategias de diversificación no relacionadas se concentran en identificar candidatos para una adquisición que ofrezcan oportunidades de ganancias, debido a su "situación especial". Hay tres tipos de negocios que pueden tener este atractivo:

·         Compañías cuyos activos están tasados en menos de su valor real.

·         Compañías que están en problemas financieros.

·         Compañías que tienen brillantes prospectos de crecimiento, pero cuyo capital de inversión es escaso.

Las dos desventajas principales de la diversificación no relacionada son las dificultades para administrar de una manera competente varios negocios diferentes y el hecho de no contar la ventaja competitiva adicional que proporciona el ajuste estratégico.

Estrategias de desinversión y liquidación. Es necesario considerar la eliminación de un negocio cuando los estrategas corporativos concluyen que ya ha dejado de ajustarse o que ya no es una inversión atractiva. La desinversión puede asumir cualquiera de estas dos formas: La matriz puede cambiar el giro de un negocio como una compañía financiera y administrativamente independiente, en la cual puede o no conservar la propiedad parcial. O bien, la matriz puede vender la unidad de inmediato, en cuyo caso es necesario encontrar un comprador. La alternativa de liquidación es la más desagradable y dolorosa en especial para una empresa de un solo negocio, en donde la organización deja de existir. En el caso de industria múltiple es menos traumático que la empresa liquide uno de sus líneas de negocios.

·         Las estrategias de cambio de posición corporativa se enfocan en esfuerzos para lograr que los negocios de una compañía diversificada que están perdiendo dinero vuelvan a ser rentables, en vez de deshacerse de ellos.

·         La estrategia de economía corporativa implican una reducción de la esfera de acción de la diversificación a un menor número de negocios. La economía por lo común se lleva a cabo cuando la administración corporativa concluye que la compañía está en demasiados negocios y necesita reducir su base. En ocasiones las empresas diversificadas economizan debido a que no pueden lograr que ciertos negocios sean rentables después de varios años frustrantes de intentarlo, o porque carecen de fondos para respaldar las necesidades de inversión de sus subsidiarias.

·         Las estrategias de restructuración de la cartera implican una cirugía radical en la mezcla y el porcentaje de los tipos de negocios en la cartera. La restructuración puede estar motivada por cualquiera de estas condiciones:

Estrategias de cambio de posición corporativa, economía y restructuración de la cartera. Entran en juego cuando la administración de una compañía diversificada debe mejorar la condición de una cartera de negocios en dificultades. El mal desempeño se pude deber a grandes pérdidas en una o más unidades de negocios que perjudican el desempeño general de la compañía, etc.

Estrategia de diversificación no relacionada. Una estrategia de diversificación no relacionada implica hacerlo hacia cualesquiera industrias y negocios que ofrezcan una ganancia financiera atractiva; la explotación de las relaciones de ajuste estratégico es secundaria. Se requiere mucho tiempo y esfuerzo para investigar y encontrar candidatos para una adquisición, utilizando criterios tales como:

Estrategias de diversificación multifuncional. Las características que distinguen a una estrategia de diversificación multifuncional son la diversidad de los negocios y la diversidad de los mercados nacionales. El aprovechamiento de las oportunidades para una coordinación estratégica entre los negocios y los países proporciona una ruta para obtener una ventaja competitiva sostenible, que no está abierta para una compañía que sólo compite en un país o negocio. Una corporación multifuncional puede obtener una ventaja competitiva al diversificarse hacia industrias globales que tienen tecnologías relacionadas o relaciones en la cadena de valor que producen economías de enfoque.